NichoBlog｜尼可部落

行動研發者的旅程

2010-11-17T08:52:00.001+08:00

很有趣的一張圖！ VisionMobile出版了一份行動程式開發者的研究報告『2010開發者經濟以及之外』（ Developer Economics 2010 and Beyond），這是其中一張很有趣的圖。

Posted via email from Nicholas's posterous

Switch your site to the simplest publishing platform on the planet.

2010-11-01T09:02:00.001+08:00

What is posterous?

Posterous lets you post things online fast using email. You email us at post@posterous.comand we reply instantly with your new posterous blog.

If you can use email, you can have your own website to share thoughts and media with friends, family and the world.

Posterous is NOT a micro blog. There's nothing micro about it! There are no limits to what you can post. We're here to build the best web publishing platform out there, whether it's your gateway to Twitter, your family website, or your pro blog. There's nothing Posterous can't do.

What can I send to posterous?

You can send anything! Posterous will accept any file you send and convert it to the most web friendly format available. We'll host everything and publish it online instantly.

You can attach any type of file and we'll post it along with the text of your email.
We'll do smarter things for photos, audio files and links, documents and video (both links AND files). Here's just a sample of what we support.

What do you do when I attach photos to an email?

If you attach one photo (of any size, even direct from your camera!), we'll resize it to a web-friendly size and post it. If you attach more than one photo in the same message, we automatically create a good looking image gallery like this one:

1 of 12

What do you do when I attach music to an email?

We'll drop the music into a web MP3 player so that your readers can listen to it right there in their web browsers.

(download)

What do you do when I attach a video file to an email?

We will transcode your video so that you can see it in a flash player right there in your browser. It will even play on an iPhone without flash.

We take almost all video files you can think of, and we'll host the file too, so you don't have to do any work at all. Posterous is THE easiest way to post a video online using email.

(download)

Video transcoding by

What happens when I put a URL in my email? Does it get linked?

We turn any URLs into links. But we try to do smarter things when we can.

If you paste a YouTube link, like this video of Kansas playing Carry On Wayward Son:

We automatically turn it into a YouTube embeded player for your new post:

We currently automatically embed players for the following sites: YouTube, Google Video, Hulu, Funny Or Die, Omnisio, MixWit, Justin.TV, Fliggo, Vimeo, motionbox, TED Talks, Viddler, Dailymotion, Blip.tv, Revver, TeacherTube, GodTube, seesmic, Brightcove, and others.

What is autopost?

Are you on Flickr, Facebook, Twitter, and other networks? Don't post to each of these places manually! Post to Posterous by email and we'll update all the other communities you are a part of.

Now supporting...
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  Flickr
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  Movable Type
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Autopost to everywhere
Just set up your other accounts here. The next time you post to posterous, we will instantly autopost everywhere else.

Facebook minifeed or status can be updated with your most recent posts. If you attach photos, we'll automatically organize and post them into your photo albums.

Twitter messages will use the title of your post up to 130 characters, and then append a shortened post.ly url.

Flickr photos will be put automatically in your photostream. If you attach multiple photos, we'll post them all in the order we receive them.

Blogs will be updated with the full content you send us. We'll host your images, music and files, so you don't have to lift a finger.

A full list of supported autopost sites can be found here.

Can my site be private?

Absolutely. You can set a password on your site so only the readers you want can see it. They don't need to create an account to see your site, just enter the password you give them. Simple. More information about private sites can be found here.

You can also make a single post private by emailing it to private@posterous.com. We'll send you back a secret URL to that post.

Can I make a group site?

Posterous is great for group sites. You can add your friends or family’s email addresses to any Posterous site you control. Then they email post@sitename.posterous.com to post to it. They don't even need to create an account.

All posts and comments on that site will be emailed to all contributors instantly. It's works just like an email list, but smarter.

Posterous groups are useful for families, sports teams, etc. to share photos and video. No registration required, no software to learn, no hoops to jump through.

How do I add tags?

Add tags simply in the subject of your email using the syntax ((tag: apple, gadgets)). This works in the bookmarklet too. You can see your tags on the homepage of your site and click on them to see those posts. You can also see what people are saying about

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基隆巷頭粿仔條

2010-10-09T20:46:00.001+08:00

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史帝夫老大說：Adobe太懶了！而Google的那句名言是：胡扯......

2010-02-01T14:00:00.005+08:00

據說，在10年1月27日蘋果的iPad發表會之後，蘋果公司的執行長Steve Jobs在內部一場會議中，回應員工的問題時，以驚人的態度與用語提到與Adobe及Google相關的看法：

有關Google：蘋果並沒有進入搜尋市場，而是Google進入了手機市場，顯然Google想要消滅iPhone。蘋果不會讓這樣的事情發生。Google的名言：「不做壞事」，Steve Jobs說， “是胡扯” （bullshit，牛大便！？），[據不具名現場的員工描述]現場鼓噪不已！
有關Adobe：Steve Jobs認為Adobe有許多機會可以做有趣的事，但他們拒絕去做，他們“太懶了！”。他們沒有採取像蘋果曾做的方法（例如Carbon的系統底層解決方案）。蘋果不支援Flash的原因在於，Flash問題很多，存在太多的臭蟲（程式錯誤）。蘋果Mac電腦當機大都因為Flash。Steve Jobs認為在未來沒有人會用Flash，因為整個網路世界已經朝向HTML5的新方法前進。

這是嘲弄或是抱怨？

根據另外有關這場內部會議的資料來源，Steve Jobs對內表示：

蘋果將在今年提供有關iPone積極的更新，Google的Android手機將難以跟上。
前些時候蘋果併購Lala，因為蘋果要將Lala的人才引入iTunes團隊。
下一個iPhone產品會是極屌（A+）的更新！
2010年的新Mac電腦將帶領蘋果到下一個階段。
藍光（Blu-Ray）軟體目前很混亂，蘋果將等待市場起飛後再投入執行。

看來外界對於蘋果與Adobe和Google之間的衝突與競爭的猜測，都是真的！

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post.ly 真好用嗎？

2010-02-01T01:06:00.001+08:00

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蘋果的新產品：iPad 平板電腦 [New!]

2010-01-28T16:40:00.003+08:00

在過去一年多來，廣被全球消費性電子、電信、內容產業以及消費者關注不已的蘋果公司新產品～平板電腦，終於在台北時間2010年1月28號凌晨於美國加州公開宣佈。這個產品的名稱果如筆者猜測的，叫做：iPad。

在看過蘋果CEO 史帝夫·賈柏斯主持的發表會錄影轉播後，筆者先摘錄了該發表會幾個重要的訊息如下。

蘋果公司現況表現

在過去幾年，蘋果已經銷售了2億5千萬台iPod ！
在iTunes的程式商店（Apps Store）目前有14萬個程式。
在過去18個月，已有30億次的程式在Apps Store被下載！
在2010會計年度第一季，蘋果的營業額為15億六千萬美金，年營業額超過50億美金，超過Sony和Nokia，是世界上第一大移動設備公司（The largest Mobile Device Company in the World）。
已有超過7千5百萬人曾經使用過iPod Touch或iPhone，他們也將會知道如何使用iPad。
iTunes商店已有超過1億2千5百萬個客戶，這些客戶都有信用卡。
iTunes商店已累積超過1百億次內容（音樂或程式）下載數。

筆記型電腦與手機之間的市場需求

在蘋果的想法裡，在手機和筆記型電腦之間，需要有另一種產品（但不是Netbook，也就是類似EeePC之類的小筆電），這種新種類產品的重要的功能是：（1）瀏覽網頁（2）收發電子郵件（3）觀賞照片（4）觀賞影片（5）聆聽音樂（6）打電動遊戲（7）閱讀電子書。

現有的比筆電速度慢、顯示效果不好，而且使用一般微軟PC的軟體，不是一個好的解決方案。

蘋果的方案：iPad

蘋果推出的iPad，重要規格如下：

0.5 吋厚（1.34 cm）
1.5 磅（680克）
9.7 吋 LED背光IPS顯示螢幕
全電容式多重觸控螢幕
16GB～64GB Flash 記憶容量
1 Ghz 蘋果子公司研發的 A4 晶片（中央處理器）
WiFi 802.11n無線網路規格
藍芽 Bluetooth 2.1 + EDR
喇叭, 麥克風, 30針專屬資料插座
加速平衡器, 電子羅盤, 衛星導航
10 小時影片播放能力之電池
超過1個月的待機能力
可接投影機

第三方廠商的支持

在三個星期前，蘋果召集幾個重要的合作廠商，先行試做軟體或內容，並在今天的發表會上展現成果，包括：

遊戲廠商 gameloft
內容廠商紐約時報
軟體廠商 Brushes
遊戲廠商 EA (Electronic Art)
美國職棒大聯盟 MLB.com

電子書

iPad也是一個電子書的解決方案，蘋果創設一個電子書的線上商店：ibooks，搭配iPad此一絕佳的電子書閱讀設備。此外，蘋果更提供iWorks（keynote簡報軟體、numbers試算表、Pages文書出版編排）的iPad版本（每個單項程式美金9.99，透過Apps Store購買）。

iPad的售價

蘋果提出令外界驚訝的售價如下： 16GB US$499 / 32GB $US599 / 64GB $US699 / 16GB+3G $US629 / 32GB+3G $US729 / 64GB+3G $US829 。

蘋果與AT&T在美國有專案配合價格（含通訊費用，以及免費使用全美AT&T的WiFi熱點），但在其他國際市場，iPad 3G將會是未鎖機模式，及表示可以在任何地區插上3G SIM卡（但此次iPad使用新型micro Sims卡）使用。

蘋果表示，WiFi機種將在60天後出貨，3G機種將在90天後出貨。

蘋果的思維

蘋果的宣傳影片中，有一句話（iTunes Apps軟體開發副總裁說的）很重要：我不需要改變自己去習慣產品，產品來習慣我！（I don't have to change myself to fit the product, it fits to me!）

台灣許許多多在過去為國際大廠代工，這幾年大力投入自我品牌發展的電子廠，真應該好好從這句話思索目前自身投入電子書（eBook）的態度、能力、資源與技術，是否真為消費者好好想過？還是只是跟隨著市場的趨勢與流行？

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ScribeFire 讓你在Firefox瀏覽器中寫部落格

2009-08-10T15:32:00.003+08:00

ScribeFire是一個Firefox瀏覽器的插件，可以讓部落客直接在使用瀏覽器時，方便地處理部落格文章的撰寫工作。例如這一篇文章就是利用ScriveFire完成的。

好不好用，尚不得而知。且讓我用看幾次看看吧！

We are the World : 麥可傑克森與其他音樂人的合作

2009-06-27T19:37:00.000+08:00

相信許多人記得'We are the World'這首歌。但是很多人不清楚，這首曲子主要是由麥可傑克森與Lionel Ritchie合作，並由知名製作人Quincy Jones製作的。
麥可傑克森先寫下曲子的大部分旋律與歌詞，並錄下了Demo。
二十多年後再度看當時的電視專輯介紹，感觸許多。

太快隕落的巨星～麥可傑克森

2009-06-27T17:23:00.001+08:00

最近兩個月，每每在下班時反覆聽著麥可傑克森的音樂，深深感佩十～二十多年前這些音樂製作的水準。其中尤一首小品'Gone Too Soon'，多年來一直令我感動，時常跟著誦唱。

昨日一早，驚聞麥可的離世，深感不捨與唏噓。
在'Gone Too Soon'這首歌曲中，麥可傑克森似乎預先自述了自己即將早逝如彗星隕落般的人生。在此獻上1992年他在美國前總統比爾·克林頓（Bill Clinton）夫婦面前的現場演出錄影。並，特別翻譯了這首感人的作品如下：

Gone Too Soon 消失的太快....

Like A Comet 就像彗星
Blazing 'Cross The Evening Sky 閃耀過夜空
Gone Too Soon 消失的太快

Like A Rainbow 就像彩虹
Fading In The Twinkling Of An Eye 在一瞬間褪色
Gone Too Soon 消失的太快

Shiny And Sparkly 發光閃亮地
And Splendidly Bright 且華麗又燦爛
Here One Day 就在這一天
Gone One Night 消失在這一夜

Like The Loss Of Sunlight 就像隱去的陽光
On A Cloudy Afternoon 在一個多雲的午後
Gone Too Soon 消失的太快

Like A Castle 就像一座碉堡
Built Upon A Sandy Beach 建在沙岸上
Gone Too Soon 消失的太快

Like A Perfect Flower 就像一朵完美的花
That Is Just Beyond Your Reach 就在你伸手可及之外
Gone Too Soon 消失的太快

Born To Amuse, To Inspire, To Delight 為取悅，為鼓舞，為啟發而生
Here One Day 就在這一天
Gone One Night 失在這一夜

Like A Sunset 就像夕陽
Dying With The Rising Of The Moon 消逝在月亮升起時
Gone Too Soon 消失的太快

Gone Too Soon 消失的太快

Using the Posterous Bookmarklet

2009-06-24T21:30:00.001+08:00

via posterous.com

使用Posterous在blog快速分享網頁

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看Yahoo決定不再開發Java版的Yahoo Mobile

2009-05-20T12:24:00.000+08:00

見新浪上的新聞："雅虎调整手机软件开发策略"，Yahoo決定不再開發Java版的Yahoo Mobile，而專注在iPhone版與瀏覽器版。
手機上的Java應用程式，使用過的人或開發過的人就瞭解，其實一直不是很方便。原因在於（我個人的觀察）：

支援Java手機的款式與系統太多，程式開發出來後的移植性/通用性成本不低。例如，Windows Mobile與Symbian手機的網路設定方式不同。例如Symbian手機系統設定中就有專為Java程式/streaming取用網路的額外設定。這對於一般使用者而言，並非簡單易懂的事。

Java核心在手機平台上，其實執行效率不是很高，這在電腦平台上也是。

Java開發商與平台業者眾多，雖有open source的好處，但標準分歧，無法有效形成統一作法。

以上兩個原因，是許多因素下的結果。這結果造就了Java應用程式一直無法真正地普及和廣為市場接受。
Yahoo的手機應用程式（Yahoo Mobile）的Java版，我在三年前就使用過了。Symbian下的環境的應用程式，其實真的不是非常好用。

現在，不管是黑莓機/iPhone或Google Phone顯然已為smartphone立下新的市場標準，原由Nokia主導的Symbian平台在smartphone市場節節敗退（更不要說微軟的 Windows Mibile），因此，過去藉由Symbian平台手機所打開的Java應用程式的潛在市場，變得可危。

目前，Sony Ericsson也很危險了，所以早先傳出Ericsson不想再與Sony合作玩手機市場了。若Sony在手機市場的地位變小，顯然地原來受Sony Ericsson採用的Symbian也會受影響，連帶著Java也會受影響。

Samsung與LG這兩家全世界排名前五名的手機商，也已經投入Google的Adroid（Google Phone）的研發。若他們也放棄了Java，那Java在商用與消費性手機市場的未來就更危險了。

我看Yahoo放棄繼續研發Java版的Yahoo Mobile，表示了大Portal因實際利益而選邊站的決定。
在Smartphone市場，顯然的，黒莓機/iPhone的使用者佔手機上網的比例明顯地是絕對高比例，因此，研發這兩款手機平台，至少在目前而言，是較有績效與價值的選擇。
然而Google Phone很有可能是下一個決定市場的重要平台，所以，Yahoo自然也不能缺席。

在手機應用的市場，微軟目前似乎不斷地被開發商排除在外，除了Mindows Mobile系統的確是一個效能不佳的舊系統外，手機商很清楚採用Windows Mobile系統開發的手機已經不再受到消費者的青睞。客官可以看到全世界最瞭解Windows Mibile的HTC（宏達電）把最大的研發資源與行銷資源投入在Google Phone就可以知所以然。

手持系統市場的變化很快，在今年（2009）勢必還有許多新的變化會產生。令人關注的有：

* Nokia到底可否反轉目前持續喪失的趨勢
* 微軟的新手持系統，可否得到手機商與應用程式開發商的信心，並且儘速推出
* Google的Andriod陣營到底還有多少重要手機商會在今年開始銷售Google Phone
* 蘋果的iPhone第三代是否如同傳言有低價版本？並且是否會在中國市場造成風潮？

爛服務！抵制遠傳！

2009-03-16T22:05:00.000+08:00

我們應該放棄暴戾之氣的！我們應該修養自己的....

但是，身為消費者，我忍不住這口氣！我要發出聲音：抵制遠傳！抵制這個爛服務商！

我憤怒的原因如下：

遠傳放任，甚至主動洩露使用者的個人資料予電話簡訊行銷公司，每週數次地讓使用者遭受無故的商業簡訊攻擊！

遠傳的客戶服務很爛！打電話去時電話語音系統漏漏長！服務專員反應不佳！

遠傳的網站設計很爛！系統流程複雜！

遠傳不思索自己的缺點並且改進，甚至不斷投入鉅額的電視廣告行銷預算招攬哄騙新客戶。遠傳應將資源投入服務的改善而不是漫無目的地做假面予虛無的行銷活動。

周遭的人一大推都在這三個月之間投入或重返中華電信的懷抱了！遠傳這時派服務人員或工讀生打電話來問我們轉走的原因，已經來不及了！

來不及了！

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補述：

就在本文刊出後的一個小時後，筆者心中餘怒未消，想上網搜尋有關遠傳的部落格文章，居然在Google的部落格搜尋中打入"遠傳"的字串搜尋，Google系統送出的結果是：筆者剛剛Po出的文章在排名第一個的位置！！（請見下圖）

網路中部落格文章對於企業的公關有很大的影響，不管是好的或是壞的！本例可以看到，一小篇文章就可以在一個小時內開始破壞一個企業的形象。

驚世駭俗的作品！！ Kutiman ！！

2009-03-16T22:04:00.000+08:00

Kutiman-Thru-you - 01 - Mother of All Funk Chords

難以想像，這位音樂家kutiman（http://www.youtube.com/user/kutiman），將Youtube上的影像與聲音，也就是許許多多創作者與其素材，當成了自己音樂與影像的合作者與元素。
這首曲子是該專輯的第一首歌曲，也是最具代表性的驚世駭俗的作品！！

令人驚訝的音樂&影像創作模式：Kutiman-Thru-you - 04 - Babylon Band

2009-03-16T22:02:00.000+08:00

Kutiman-Thru-you - 04 - Babylon Band

難以想像的音樂創作方式：利用各種不同的音樂的片段，組合成絕對具創意的音樂。
更厲害的是，將YouTube上別人的影像，組合成音樂錄影帶。再透過Youtube散播。
是音樂創作模式的創新，也是音樂傳遞方式的創新，更是音樂錄影帶製作的創新！！

騎腳踏車上班！090224 上班路線

2009-02-24T12:23:00.003+08:00

090224第一次騎著超過十年前買的捷安特21速腳踏車上班。身上背著蘋果15吋電腦，穿著短TShirt與牛仔褲，從天母士東路底經過至善路穿過自強隧道至大直，再經由大直橋的腳踏車引道下到基隆河對岸的大佳河濱公園，循著腳踏車道從民權橋下的六號水門走塔悠路至健康路，再到南京東路四段。

總長度13公里（8.08英哩），花了45分鐘的時間。8:25分出發，9:10到公司門口。

明天，打算騎較近的路線看看（走復興北地下道再接民權東至敦化北路，再走民生社區至南京東路），或許所需時間更少，距離會再近1~2公里左右。

下班回程總距離約11.75公里（7.3英哩），花了35分鐘的時間。

View Larger Map

利用iPhone來記錄自行車訓練

2008-11-22T18:19:00.003+08:00

iPhone有GPS的功能。所以，透過一些利用GPS功能的軟體，可以讓使用者記錄在跑步、騎腳踏車、登山時的速度變化，路徑長短，以及所經路徑的紀錄報告。當行程結束後，可以立即透過iPhone將這些記錄上傳到相關的網站。
例如下列這個網站trailguru，將我今日（081122）於台北市天母附近的一小段自行車行程記錄下來，呈現在這裡。
也可以將該路徑圖置入到自己的網頁，很方便的：

1st try in Taipei city (Road Biking) | Shihlin District, Taipei City, Taiwan 111

台北市天母中山北路七段圓環的麵線

2008-11-22T17:52:00.003+08:00

台北市天母中山北路七段圓環的麵線
Originally uploaded by maqchang

我必須承認，就如同老闆在店內標語所揭示的：吃了會想念，不吃會懷念....(大概是這樣的意思，我有點忘了....)

真得很好吃!

檢視較大的地圖

天母麵線

2008-11-22T16:53:00.003+08:00

2008-11-22T16:53:00.001+08:00

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DashBlog :: 真是個Firefox上好用的東東！

2008-11-09T11:39:00.001+08:00

在Firegfox上看網頁時，若有立即要分享的想法，可以剪下圖，寫上看法，甚至簡單地手繪上圖書！然後立即透過自己的部落格或twitter分享出去！想法很好的小應用！

旺旺蔡衍明砸204億買中時　擊退壹傳媒中時員工鬆口氣　財務�

2008-11-05T21:07:00.000+08:00

旺旺蔡衍明砸204億買中時　擊退壹傳媒

旺旺集團的老闆，真的是獨自一人的大手筆！

榮星花園老伯餵食鴿子

2008-10-23T14:37:00.001+08:00

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頑皮的喵喵

2008-10-22T11:14:00.001+08:00

喵喵以為紗窗上有東西,在窗台上整個站起來趴上去...

2008-10-22T10:17:00.002+08:00

老婆牌早餐

老婆牌早餐，只有一家，別無僅有
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喵喵在窗邊2

2008-10-22T00:55:00.001+08:00

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什麼是戰略？

2008-08-28T16:00:00.001+08:00

邁克爾•波特

http://www.trout.com.cn/cnservice/whatisstrategy.htm

一、運營效益不等於戰略

近20年來，管理者一直在學習運用一套新的管理原則：

企業必須具有靈活性，才能迅速回應市場變化和競爭環境的改變；它們必須持續地運用標杆法才能達成最佳實踐；它們必須積極採用外包，以獲得更高的效率；它們還必須培養若干核心競爭力，才能領先於競爭對手。

一直以來，定位(positioning)是戰略的核心，然而由於當今動蕩的市場和不斷變化的科技，很多人認為定位太過靜態而拋棄了這一概念。根據新的教條，競爭對手可以很快複製任何一個市場定位，所以任何競爭優勢至多只能是暫時性的。

然而，上述信條都是危險而錯誤的，它們正在導致越來越多的企業走上互相摧毀式的競爭之路。的確，隨著管制的放寬和市場的日益全球化，一些阻礙競爭的障礙正在消失；的確，很多公司適當地投入精力，使自己變得更加精乾和敏捷。然而在許多行業，有些人所說的超級競爭(hypercompetition) 其實是自設陷阱，而不是競爭模式發生變化所致的必然結果。

問題的根源出在人們未能分清運營效益（operational effectiveness）和戰略（strategy）的區別。對生產率、質量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質量管理、標杆法、時基競爭、外包、結盟、企業再造以及變革管理等。儘管很多企業的運營效益因此得到了極大提高，但它們卻因為無法將這些進步轉化為持續贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺，管理工具取代了戰略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的市場定位越來越遠了。

運營效益：必要但不充分

創造卓越績效是所有企業的首要目標，營運效益和戰略對於企業實現這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。

企業唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶交付更大的價值，或者以更低的成本創造出相當的價值，或者兩者兼具。獲取出色利潤率的算式就是這樣的：交付更大的價值就能讓企業收取更高的平均單位價格，而更高的效率就能實現更低的平均單位成本。

各企業之間在成本或價格上的所有差異，都是它們的成百上千項運營活動帶來的。這些活動都是為了創造、生產、銷售、交付產品或為客戶提供服務，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓員工等等。執行這些運營活動就會產生成本，因此成本優勢的來源就是企業在執行特定活動時比競爭對手更加高效。同樣的道理，差異性就源自企業選擇哪些運營活動，以及如何實施這些活動。由此觀之，運營活動就是競爭優勢的基本單位。整體優勢或整體劣勢就源自企業的所有運營活動，而不是其的某幾項運營活動。

運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限於效率，它是指任何數量的可以使企業更好地利用其投入的做法，比如減少產品的次品率或以更快的速度開發更好的產品。相比之下，戰略定位(strategic positioning)則意味著進行不同於競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。

各企業在運營效益上的差異普遍存在。有些企業能夠從投入獲得高於其它企業的回報，因為它們消除了無謂的活動，採用了更先進的技術，更能激勵員工士氣，或者對管理單項運營活動或整套運營活動有更深入的認識。這種在運營效益上的差異，是造成競爭各方贏利能力差異的重要原因，因為它們直接影響了企業的相對成本地位以及差異化程度。

日本企業在1980年代向西方企業發動的挑戰，其核心就是運營效益方面的差異。當時日本企業在運營效益上遠遠領先於競爭對手，因此它們提供的產品不僅價格更低而且品質更高。這一點值得我們深入探討，因為最近很多關於競爭的思維都基於這一點。試想一下，有一條生產率邊界（productivity frontier），它是任一時間現有的所有最佳實踐之和，可以把它視為企業在既定成本下運用當前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某種產品或服務所能創造的最大價值。生產率邊界既適用於各項單獨的運營活動，也適用於如訂單處理和生產製造之類的互為關聯的群體性運營活動，甚至適用於整個企業的所有運營活動。每當企業改善了運營效益，就在向生產率邊界靠攏。這樣做可能需要資本投入、不同的員工隊伍，或者僅僅是新的管理方式。

隨著新技術和新的管理方法的開發，以及新投入的出現，生產率邊界就經常性地向外拓展。比如，筆記本電腦、移動通信、互聯網以及諸如蓮花Notes 之類軟件，不僅重新界定了銷售隊伍運營的生產率邊界，而且還開創出將銷售活動與其他運營活動（如訂單處理和售後服務）聯結在一起的豐富可能性。同樣的，涉及整套運營活動的精益生產，也使企業在製造生產率和資產利用方面獲得了實質性改善。

至少在過去10年間，管理者滿腦子都在思考如何提高企業的運營效益。為了消除低效現象、提高客戶滿意度以及達成最佳實踐，管理者已經通過諸如全面質量管理、時基競爭和標杆法之類的管理工具，改變了運營活動的實施方式。管理者還信奉上了持續改進、授權、變革管理和所謂的學習型組織，希望藉此跟上生產率邊界的移動。外包和虛擬企業的流行，反映出企業界日益認識到，要做到像專業公司那樣高效、高質地實施所有運營活動是很困難的。

企業往生產率邊界移動時，經常能同時改善多方面的績效。比如，那些採用了1980年代日本企業快速換線做法的製造商，能夠在降低成本的同時也改善了自己的差異性。那些曾經被認為是真正取捨的行為，比如次品率和成本之間的取捨，如今已被證明是運營效益低下而造成的假象。管理者已經學會了抵制這些虛假的取捨。

運營效益上的不斷改進，是企業獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒有企業能在長時間內憑藉運營效益贏得競爭，而要維持自己的領先地位正變得日益困難。其最明顯的原因就在於最佳實踐會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。最通行的解決方案——那些在多重環境下都適用的解決方案——擴散的速度也最快。諮詢公司的支持，進一步加速了運營效益技術的傳播複製。

運營效益上的競爭推動生產率邊界向外拓展，從而有力地提高了每個企業的競爭門檻。然而，儘管這樣的競爭導致了運營效益的絕對改善，但是沒有企業能獲得相對改善。就以美國年產值逾50億美元的商務印刷業為例。當納利公司（RR Donnelley & Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）是該產業的最大企業，它們正在展開頭對頭的競爭，為所有類型的客戶服務，提供相同的印刷技術（凹版印刷和輪轉膠印），投入巨資購買同樣的新設備，提高印刷速度，減少員工人數。然而，生產率改進帶來的主要收益被客戶和設備供應商獲得，而企業本身並未因此提高盈利能力。即便是行業領導企業當納利公司，它的利潤率在1980年代一直維持在7%以上，到了1995年，卻下跌到不足4.6%。這種現像在一個接一個行業上演。甚至率先發動運營效益競爭的日本企業，也受困於持續的低利潤（參見副欄"日本企業很少有戰略"）。

改善運營效益之所以不是充分條件的第二個原因是競爭趨同（competitive convergence），它更加微妙，隱患也更大。企業越是運用標杆法，它們之間也就越相似。競爭各方越是多地把運營活動外包給高效的第三方，往往是相同的第三方，這些運營活動就變得越通行。當競爭各方在質量、生產週期或供應商夥伴關係上互為模仿各自的改善做法時，戰略就會趨同，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。單單基於運營效益之上的競爭是互相摧毀式的競爭，最終導致消磨戰，只有通過限制競爭的方式才能遏制。

近來流行以合併的方式實行產業聯合，在運營效益競爭的背景下，有其合理性。缺乏戰略遠見、一味受到業績壓力驅動的企業，除了一家接一家買下競爭對手以外，別無更好的主意了。而能留在市場上的競爭者，往往只是那些比其他企業維持更長時間的企業，而不是具有真正優勢的企業。

許多企業十多年間在運營效益上得益後，如今正面臨收益遞減的處境。持續改進的概念已深深烙在了管理者的腦。但是，實現持續改進的工具卻在不知不覺將公司拉向模仿和趨同。漸漸地，管理者就讓運營效益取代了戰略。其結果就是零和競爭（zero-sum competition）、價格上不去或者不斷下跌，以及成本壓力，進而危及企業投資長期業務的能力。

日本企業很少有戰略

1970和80年代，日本企業在全球發動了一場運營效益的革命，開創了諸如全面質量管理和持續改進的實踐。結果在之後的很多年裡，日本企業在內部運營上都獲得了巨大的成本和質量優勢。

然而，日本企業很少制定出本文討論的獨特戰略定位。那些有定位的企業，比如索尼（Sony）、佳能(Canon)和世嘉(Sega)，它們是特例而非常態。大多數日本企業都互為模仿和抄襲。所有的競爭對手提供全部或者近乎全部相同的產品種類、特色和服務，都利用所有的銷售渠道，就連工廠佈置也相同。

如今，這種日本式競爭的危害愈來愈清晰可辨。在1980年代，由於競爭對手的運營效益離生產率邊界很遠，因此日本企業同時在成本和質量上獲勝是可能的。日本企業能在本國經濟的擴張和對全球市場的滲透獲得成長，其發展勢頭看似不可阻擋。然而隨著運營效益的差距逐漸縮小，日本企業愈加陷入了它們自設的陷阱。要擺脫如今正破壞它們績效的互為毀滅式的競爭，日本企業就必須學習什麼是戰略。

要做到這一點，它們可能必須克服強大的文化障礙。日本民族喜歡達成共識，其企業往往淡化個體的差異，而不是強化它。然而，戰略要求企業做出艱難的抉擇。日本人也有一種根深蒂固的服務傳統，使他們會不遺餘力地去滿足顧客提出的任何需求。以這種方式競爭的企業最終會模糊自己的獨特定位，變成滿足所有顧客的所有需求的企業。
——上述關於日本的討論，摘自邁克爾·波特與Hirotaka Takeuchi合作開展的研究，該研究曾得到Mariko Sakakibara的支持。

二、戰略：有賴於獨特的運營活動
　

競爭戰略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同於競爭者的運營活動以創造一種獨特的價值組合。

西南航空公司（Southwest Airlines Company）就是一個例子。它在等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低成本和點對點的服務。西南航空避開大機場，也不飛遠程航線，其顧客包括商務乘客、家庭和學生。西南航空公司以頻繁的班次和低廉的票價吸引那些對價格敏感的乘客（否則他們就會選擇乘巴士或駕車）以及那些圖方便的乘客（否則他們就會選擇提供全面服務的航空公司）。

大多數管理者從自己顧客的角度來描述戰略定位，比如"西南航空公司為那些對價格和便捷性敏感的乘客服務"。然而戰略的實質存在於運營活動——針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同於對手的方式實施運營活動。否則，戰略就不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。

提供全面服務的航空公司的設置，是要將乘客幾乎從任何一個地方送到另外一個地方。為了抵達眾多目的地並服務於需要轉機的乘客，這些航空公司採用以大機場為心的樞紐輻射系統。為了吸引追求舒適的乘客，它們還提供頭等艙或商務艙服務。為了給必須轉機的乘客提供便利，它們要協調好航班時間，並且代運和轉運行李。由於有些乘客需做長時間飛行，它們還會提供餐飲服務。

相比之下，西南航空公司以其在特定的航線上提供低成本和便捷的服務為核心，對所有運營活動進行了設計。它的飛機停靠在登機門的周轉時間只有15分鐘，使得它的飛機的飛行小時數高於競爭對手的飛機，並且用更少的飛機提供頻繁的航班。西南航空公司不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線行李轉運或高級艙位服務。它還在登機口設立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉了付給旅行社的佣金。此外，它的機隊全部選用波音737客機，從而提高了維護效率。

西南航空公司仰賴這套特製的運營活動，建立起一個獨特而有價值的戰略定位。在西南航空公司服務的航線上，其他提供全面服務的航空公司，都無法提供如此便利或低成本的服務。

總部設在瑞典的全球家具零售商宜家家居（Ikea）同樣擁有清晰的戰略定位。它的目標客戶是那些年輕消費者，他們想要低價但又有格調的家具。將這一源自營銷的定位概念轉化為戰略的則是一套特別設計的運營活動，是這些內部運營活動使外部定位概念得以實現。同西南航空公司一樣，宜家選擇以不同於競爭對手的方式來實施自己的運營活動。

讓我們先看一下典型的家具店的做法。展示廳裡擺放著一些家具樣品。其一塊區域可能放著25張沙發，另一塊區域則可能陳列著5張餐桌。然而，這些產品只是眾多可供顧客選擇的家具的一小部分。家具店內還有幾十本羅列著面料樣本、木料樣本或其他家具式樣的展示冊，提供了數千種款式供顧客挑選。銷售人員通常陪著顧客在店內轉悠，回答他們的提問，並幫助他們做出選擇。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉發給第三方製造商。如果運氣好，家具將會在6~8週內送到顧客家裡。這是一條提供最廣泛定制和最優服務的價值鏈，但是成本偏高。

宜家家居的做法截然相反，它為那些願意為降低成本而犧牲服務的顧客提供服務。它不採用讓銷售人員一路尾隨顧客的做法，而是靠清晰的店內展示讓顧客實現自助服務。宜家家居不完全依賴於第三方製造商，而是自己設計低成本、便於安裝、標準組件的組合家具，以吻合公司的戰略定位。在它的大型商場，各種待售產品被擺放在樣板間，如此一來，顧客就無需裝潢設計師幫助他們想像各式家具擺放在一起的效果。家具展示廳邊上是倉儲區，所有產品都被打包堆放在貨架上。顧客需要自己動手取下、自己運回家，宜家家居甚至可以將車頂架一起賣給你，當你下次再光顧時，允許將車頂架還回得到退款。

雖然宜家家居的低成本大多來自讓顧客"自已動手"，但它也提供了競爭對手沒有提供的許多額外服務。比如，店內照看孩子就是其一項，以及延長營業時間。這些服務都是專門針對顧客需要而特別設立的，因為他們年輕、並不富有、可能有孩子（但沒有保姆），而且他們要賺錢維生，需要在空餘時間去購物。

尋找新定位：創業家的優勢

戰略競爭可以被視為發現新定位的過程，從而從舊的定位招攬顧客，或者吸引新顧客進入市場。比如，品類單一但貨色齊全的超市從那些品類齊全但選擇有限的百貨公司手搶奪市場份額。而郵購商品目錄，則吸引了追求方便的顧客。從理論上來說，守業者和創業者在尋找新的戰略定位時面臨著同樣的挑戰。但在實踐，新進入者往往佔有優勢。

戰略定位通常不是顯而易見的，找到它需要創造性和洞察力。新進入者常常能發現可以實現的，但通常被老企業所忽視的獨特定位。比如，宜家家居就發現了一個被忽視或服務不足的顧客群體。電子城商店（Circuit City Stores）以CarMax進入舊車市場時，則採用全新的方式來實施運營活動——轎車的全面翻新、產品保證、不二價以及熟練利用內部客戶融資。其實，那些守業者早可以實施這些活動。

新進入者可以通過佔據競爭對手曾一度佔有但由於多年模仿別人和騎牆而丟掉的定位，以此獲得發展。此外，來自其他行業的新進入者可以創建新的定位，因為他們可以利用自己在其他業務上的獨特運營活動。 CarMax就大量借鑒了電子城商店在消費電子產品零售業的庫存管理、信貸和其他活動的專長。

然而最常見的是，新定位的出現源自各種變化。隨著社會的發展，新的分銷渠道的出現，新技術的開發，以及新機器或新的信息系統的出現，會興起新的顧客群和新的購買模式，出現新的需求。當出現這樣的變化時，新進入者由於沒有產業的歷史包袱，往往更容易察覺新的競爭方式。與守業者不同，新進入者不會面臨對原有活動的取捨問題，因而通常更加靈活。

戰略定位的基點

戰略定位出自三個不同的基點，它們並不相互排斥，而是經常重疊。首先，定位可以基於提供某行業的某個子類產品或服務。我把它稱為基於品類的定位（variety-based positioning），因為這是基於產品或服務品類的選擇而不是基於客戶細分進行戰略定位。當企業針對外部市場競爭，形成獨特的內部運營活動而提供出最好的特定產品或服務時，基於品類的定位就具有經濟上的合理性。

比如，捷飛絡國際公司(Jiffy Lube International)就專營汽車潤滑油，不提供其他的汽車維修與保養服務。與綜合汽修店相比，其價值鍊是以更低的成本提供更快捷的服務，這個組合非常有吸引力，以至於許多顧客進行分開購買，即從業務聚焦的捷飛絡那兒購買更換潤滑油的服務，剩下的就找其他競爭公司。

先鋒集團（Vanguard Group）是另一個例子。它是共同基金行業的領先者，提供一系列業績穩定、費用極低的普通股、債券和貨幣市場基金。公司的投資策略刻意捨棄了某一年獲得超常業績的可能性，而力求每一年都有較好的回報。比如，先鋒集團就以指數基金（index fund）而著稱。它避免把賭注押在利率上，而且避開了狹隘的股票組合。基金經理人把交易量保持在低水平，以此降低交易費用。此外，公司勸阻客戶快速買進賣出，因為這麼做不僅會抬高成本，並且還會迫使基金經理人為配置新資本和籌集債券贖回所需現金而進行交易。先鋒集團還一直採取低成本方式管理分銷、客戶服務和市場營銷。很多投資者會在自己的投資組合買入一個或多個先鋒基金，同時向它的競爭者購買主動型管理基金或專業基金。

選擇先鋒集團或捷飛絡公司的客戶，是對它們在某一特定服務領域的卓越價值鏈作出了回應。基於品類的定位可以服務於廣普的顧客，但是大多數情況下，這種定位只能滿足他們需求的一個小類。

定位的第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我把它稱為基於需求的定位（needs-based positioning），這和瞄準某個客戶細分市場的傳統概念相接近。當客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地滿足這些需求時，基於需求的定位就成立。有些客戶群比其他客戶群對價格更敏感，需要不同的產品特性，需要不同量的信息、支持和服務。宜家家居的顧客就是這類顧客群的一個很好例子。宜家家居力求滿足其目標客戶的所有家具佈置方面的需求，而不只是其的某個子類。

當同一個客戶在不同場合或面對不同的交易類型產生不同需求時，基於需求的定位就出現了一個變體形式。比如，同一個人在商務旅行時和家庭旅遊時可能有不同的需求。再比如，飲料罐的購買者（如飲料公司）對第一供應商的需求和對第二供應商的需求也可能不一樣。

大多數管理者都是從滿足客戶需求的角度來看待他們的業務，這是他們的直覺。然而，基於需求的定位的關鍵因素根本就不是直覺，而它常常被忽略了。需求上的差異不可能轉化為有意義的定位，除非最佳滿足這些需求的一套運營活動同樣存在著競爭性差異。如果不是這樣的話，市場每個競爭對手就都能滿足同樣的需求，那麼定位就毫無獨特性和價值。

例如，在個人銀行業務，貝西默信託公司（Bessemer Trust Company）的目標客戶，是那些可投資資產不少於500萬美元的家庭，這類家庭既想要儲蓄資金，又想要積累財富。貝西默公司為每14戶家庭指派一名經驗豐富的客戶服務主管，圍繞著個性化服務配置運營活動。比如，會晤更可能是在客戶的農場里或遊艇上而不是公司的辦公室。貝西默提供一系列定制服務，其包括投資管理與不動產管理、油氣資源投資的監督，以及對賽馬和私人飛機的資產核算。對於大多數個人銀行而言，貸款是它們最主要的業務，但貝西默的客戶卻很少需要貸款，貸款只佔貝西默的收入的很小一部分。儘管貝西默的客戶主管薪酬最豐厚，人員成本在營業費用所佔的比重也最高，但是其針對目標家庭的差異化為它帶來的淨資產收益率估計是所有個人銀行最高的。

另一方面，花旗銀行（Citibank）的個人銀行服務針對個人資產不低於25萬美元的客戶，他們與貝西默的客戶正好相反，想要方便地得到貸款 ——從高額抵押貸款到交易融資。花旗銀行的客戶經理主要是放款人。當客戶需要其他服務時，他們的客戶經理會把他們介紹給花旗銀行的其他專家，各專家負責預先設定好的金融產品。花旗銀行系統的客戶定製程度低於貝西默信託公司，使得其客戶經理與客戶之比也要低得多，為1:125。每兩年舉行一次的客戶會議，只邀請最大的客戶參加。貝西默和花旗銀行都設計了一套運營活動來滿足各自客戶群的需求。同一個價值鏈無法同時滿足兩個顧客群的需求並實現盈利。

定位的第三個基點是依據不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基於接觸途徑的定位（access-based positioning）。接觸途徑可以根據客戶地理位置或客戶規模來設定，或者根據需要一套不同的運營活動才能最佳地接觸到顧客的其它因素來設定。

根據接觸途徑進行市場細分比前兩種戰略定位少見，相比之下也未被很好地理解。比如，美國卡麥克院線（Carmike Cinemas）只在人口不到20萬的小城鎮運營電影院。在規模如此之小且不能承受大城市票價的市場，卡麥克是如何實現贏利的呢？那就是通過一套能實現最低成本結構的運營活動。它通過標準化、低成本的影院設施為小城鎮的觀眾提供服務，這種影院所需的銀幕比大城市電影院少得多，所需的放映技術也不用那麼高級。公司專有的信息系統和管理流程，使得每一個影院僅需一名經理，而無需其他行政管理人員。此外，集採購、廉價的租金和勞動力成本（由於影院都在小城鎮）以及極低的經營管理費用（僅為2%，而行業平均水平為5%）也為卡麥克創造了優勢。此外，在小社區運營也讓卡麥克可以採取一種更個人化的營銷方式 ——影院經理認識每一個主顧，並通過個人接觸來提高上座率。作為幾乎獨霸所在市場的連鎖影院（主要競爭對手往往是高橄欖球隊），卡麥克不僅能得到它想要的電影，在與發行商談判時也能爭取到更好條件。

城市客戶和鄉鎮客戶的區分，這只是不同接觸途徑導致不同運營活動的一個例子。其他例子還包括，小客戶和大客戶之分，密集分佈客戶和零散分佈客戶之分。儘管這些客戶群體有著相似的需求，但是企業配置市場營銷、訂單處理、物流和售後服務等運營活動的最佳方式往往是不同的。

定位不僅僅是開拓利基市場。定位無論源自上述三個基點的哪一個，都可寬可窄。實施聚焦的競爭者，如宜家家居，瞄準的是某個小類的客戶群的需求，並相應地設計自己的運營活動。目標客戶寬泛的競爭者要么對客戶服務過度（因此常常定價過高），要么對客戶服務不足（因此定價常常過低），因此實施聚焦的競爭者可以贏得這些客戶而獲得發展。比如，像先鋒集團或達美航空公司（Delta Air Lines）這樣針對廣普客戶的競爭者，就要實施一套滿足客戶的共同需求的運營活動。於是，它要么忽視了某一客戶群體的特殊需求，要么只能部分滿足。

無論定位是基於產品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而特別設計的內部運營活動與之配套。因為定位是什麼取決於供應方行為，或者說取決於運營活動的差異，而不是需求或者客戶方差異。特別是，基於產品品類和接觸途徑的定位完全不依靠任何客戶差異。然而在實踐，產品品類或接觸途徑的差異通常伴隨著需求差異。例如，卡麥克院線的小城鎮客戶的品味更偏向於喜劇片、西部片、動作片和家庭娛樂片。卡麥克院線不放映 17歲以下觀眾禁看的電影。

與通行戰略的關係

我在《競爭戰略》（1980年出版）一書，提出了通行戰略（generic strategies）概念——成本領先、差異化和業務聚焦——來表示行業可選的戰略定位。在最簡單和廣泛層面上，通行戰略仍然能有效地代表戰略定位。例如，先鋒集團就是成本領先戰略的例子；宜家家居則專注於狹窄的客戶群，採用的是以低成本為基礎的業務聚焦戰略；露得清公司則是業務聚焦兼差異化戰略。定位的基點——品類、需求和接觸途徑——把對通行戰略的理解提升到了更為深刻的水平。例如，宜家家居和西南航空公司都採用了以低成本為基礎的業務聚焦戰略，但是宜家家居的聚焦戰略基於一個特定顧客群體的需求，而西南航空公司的聚焦戰略則是基於提供某種特定的服務品類。

通行戰略框架也帶出了選擇的必要性，只有這樣才能避免陷入我當時描述的不同戰略之間的固有矛盾之。互不兼容的定位之間需做出運營活動的取捨，這就解釋了那些矛盾。 Continental Lite試圖以兩種方式同時進行競爭，它的失敗就是一個例證。

在為定位下完定義後，我們現在可以回答"什麼是戰略"這個問題了。戰略就是形成一套獨具的營運活動，去創建一個價值獨特的定位。如果只有一個理想定位，那麼企業也就無需戰略了；企業的當務之急，就是發現並搶占這個定位，以此贏得比賽。戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動。如果同一套營運活動能夠生產出所有品類的產品、滿足所有的需求、接觸到所有的客戶，那麼各家企業很容易在它們之間進行切換，此時運營效益將決定企業的績效。

三、可持續的戰略定位需做取捨

然而，選擇一個與市場競爭對手不同的定位還不足以確保可持續優勢。一個有價值的定位會引起既有競爭對手的仿效，它們可能採取以下兩種方式的一種進行抄襲。

首先，競爭者可以對自己進行重新定位，以趕上績效卓越者。例如，傑西潘尼公司（JC Penney）就把自己從西爾斯（Sears）的翻版重新定位成更高檔、更時尚的非耐用品零售商。第二種方式就是騎牆（straddling），它更普遍。騎牆者試圖在受益於成功的新定位的同時又能保持其既有的定位。它把新特色、新服務或新技術嫁接到原有的運營活動上。

有人認為競爭對手可以復制任何一個定位，然而航空業是檢驗這種觀點的絕佳例子。表面上看，幾乎任何一個競爭對手都能模仿其他航空公司的運營活動。任何一家航空公司都可以購買與對手相同的飛機，租用與對手相同的登機門，並提供與對手相同的餐飲、票務和行李運送服務。

大陸航空公司（Continental Airlines）看到西南航空公司做得很成功後，決定騎牆。在保持其全面服務航空公司的定位的同時，它開始在一些點對點航線上模仿西南航空公司的做法。大陸航空公司把這項新服務稱為Continental Lite。 Continental Lite也取消了餐飲和頭等艙服務，增加了航班班次，降低了票價，並且縮短了泊機時間。由於大陸航空公司在其他航線上仍然保持了全面服務航空公司的定位，它就繼續利用旅行社，採用混合機群，繼續提供行李托運和指定座位服務。

但是，除非與其他定位相比而形成取捨（trade-offs），否則任何一個戰略定位都不可能持久。當各個運營活動互不兼容時，就出現了取捨的需要。簡而言之，取捨意味著如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，航空公司可以選擇提供餐飲服務，但這樣做會增加成本並拖延泊機時間。它也可以選擇不提供餐飲服務（降低成本並縮短泊機時間）。但如果它要兩者兼顧，結果必然是效率降低。

取捨不僅造成了選擇的必要性，還保護企業免受重新定位者和騎牆者的侵害。看一下露得清香皂的例子。露得清公司（Neutrogena Corporation）的基於產品品類的定位，建立在"對皮膚溫和"、無殘留皂劑、平衡PH值配方的香皂上。露得清有一支龐大的銷售隊伍去拜訪皮膚科醫生，因此其營銷策略看上去更像是醫藥公司採用的，而非製皂商所為。它在醫學雜誌上刊登廣告，向醫生寄送直郵廣告，參加醫學會議，並且在自己的皮膚護理研究心開展研究工作。為了強化自己定位，露得清公司最初把經銷渠道集在藥店，而且避免降價促銷。露得清公司還採用緩慢而花費高的生產流程去製造它那易碎的香皂。

在選定這一定位後，露得清公司拒絕在香皂添加許多消費者喜歡的除臭劑和皮膚柔潤劑。它放棄了通過超市銷售和降價促銷所能帶來的大量銷售潛力。它犧牲製造效率以換取香皂的理想品質。在最初創建定位時，露得清做了大量這樣的取捨，這些取捨保護了公司免受模仿者的侵襲。

取捨出自三方面的原因。首先是形像或聲譽上的前後不一致。一家以提供某一種價值而知名的企業，若要提供另一種價值或試圖同時推出兩種不相一致的品類，就會缺乏信譽，使客戶感到困惑，甚至會損壞到自己的聲譽。例如，象牙（Ivory）香皂的定位是基本的、廉價的日用香皂，如果它想重塑形象，使自己達到露得清那樣的高檔、"醫學"的聲譽，恐怕會困難重重。在一個主要行業裡建立新形象，通常需要投入數千萬甚至數億美元，這正是阻止競爭對手進行模仿的有力屏障。

其次，也是更重要的一個原因，取捨是由運營活動本身所致。不同的定位（以及特別設計的企業內部運營活動）要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能以及不同的管理體系。很多取捨反映了設備、人員或者係統方面的不可變通性。例如，宜家家居通過讓顧客自己組裝和運輸家具來配置自己的運營活動以實現低成本，它這方面做得越出色，就越難滿足那些需要更多服務的顧客。

不過，取捨的作用可能還要根本。一般來說，如果一項運營活動的設計超出了功用或達不到功用，它的價值就受到損害。比如，即便某位銷售員有能力為某位客戶提供高水平的協助，卻沒有為另一位客戶提供絲毫協助，那麼他的才能（以及投在他身上的部分成本）在第二位客戶身上就等於浪費了。此外，當運營活動的可變程度受到一定限制時，生產率也會提高。該銷售員若是始終提供高水平的協助，那麼他本人和整個銷售活動都能取得學習的高效性和規模效應。

第三，取捨還可能出自內部協調管理的限制條件。當企業管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，他們也就明確了組織各項工作的優先次序。相比之下，那些想為所有客戶提供所有服務的企業，就要冒前線出現混亂的風險，因為其員工不得不努力在沒有明確框架的情況下做出日常運營決策。

定位取捨在競爭普遍存在，它對戰略至關重要。它不僅迫使企業進行選擇，還有意識地限制了企業提供的產品或服務品類。它威懾住了重新定位和騎牆的行為，因為採用這兩種方法的競爭企業將破壞自己的戰略，而且貶損其既有運營活動的價值。

取捨最終迫使Continental Lite停飛了。公司損失數億美元，CEO也遭到解聘。 Continental Lite的班機在班次密集的航空樞紐城市經常誤點，在登機門停留的時間也因行李轉運而延長。因飛機誤點和航班取消而引起的乘客投訴每天達到1000起。 Continental Lite無力承受既在價格上與對手展開競爭，同時又向旅行社支付標準佣金，但是大陸航空公司的全面服務業務又離不開旅行社。於是，大陸航空公司採取了折的做法，降低了公司所有航線的佣金。同樣的，大陸航空公司也無力承受向那些購買Continental Lite超低價機票的乘客提供常旅客優惠，因此它再一次採取折的方法，下調了公司整個常旅客計劃的優惠幅度。結果，旅行社和想要全面服務的乘客都被惹惱了。

大陸航空公司試圖同時以兩種方式展開競爭，設法在某些航線上實行低成本，同時又在其他航線上提供全面服務，結果飽嚐了騎牆的苦果。假設以上兩種定位之間不存在取捨，那麼大陸航空公司本可以獲得成功。然而沒有取捨卻是危險的錯誤認識，管理者絕不能抱有這種觀點。質量不總是免費的。西南航空公司的便捷性——也是一種高質量——恰好與低成本相一致，因為它的頻繁班次得到了眾多低成本做法的支持，比如快速泊機周轉和自動售票。不過，構成航空服務質量的其他方面，如指定座位、餐飲或行李轉運，則需要投入成本才能提供。

一般說來，當組織內部存在精力冗餘或浪費、控制不力、準確性欠佳或協調不足等情況時，成本和質量之間就會產生虛假的取捨。當企業起步時離生產率邊界還遠，或者生產率邊界向外移動時，有可能同時改善成本和差異性。當企業處於生產率邊界，即做到現有的最佳實踐時，成本和差異性之間的取捨才是真正的取捨。

本田汽車公司和豐田汽車公司在享受了10年生產率優勢之後，最近已抵達了生產率邊界。 1995年，面對顧客對較高汽車價格的日益抵制，本田公司發現只有精簡某些配置才能生產出價格稍低的轎車。於是，它在美國市場把思域（Civic）的後輪盤式製動器換成了成本更低的鼓式製動器，並且對後排座椅採用更廉價的面料，希望顧客不會察覺這些改變。豐田公司則試圖銷售在日本市場最暢銷的一款花冠（Corolla）車型，並把該車型改為採用未噴漆的保險槓和更廉價的座椅。但是在豐田的案例，顧客發出了強烈抗議，於是豐田公司很快就放棄了這款新車型。

在過去的10年，管理者大幅提高了運營效益，內心形成了這麼一種觀念：不用取捨是一件好事。但如果沒有取捨，企業將永遠無法獲得可持續優勢。結果為了保持現有地位，他們將不得不加速快跑。

當我們回到"什麼是戰略"這一問題時，我們看到，取捨為這一問題的答案增加了一個新的解讀層面。戰略就是在競爭做出取捨。戰略的本質就是選擇不做哪些事情。沒有取捨，就沒有選擇的必要，也就沒有製定戰略的必要。如果是這樣的話，那麼任何一個好點子都可以而且會被很快地複制，而企業的績效將再一次完全取決於運營效益。

四、配稱推動競爭優勢和可持續性 　

定位選擇不僅決定企業將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯。運營效益涉及如何在單項活動或單項職能實現卓越，而戰略是關於如何將所有活動整合在一起。

西南航空公司的快速泊機周轉，是它的便捷性和低成本定位的關鍵，因為該做法使得它能排出更密集的班次，並提高了飛機的利用率。西南航空公司是如何做到這一點的呢？部分答案在於該公司付高薪予地勤人員，他們在管理泊機周轉時的生產率因靈活的工會制度而得到了大幅提升。然而，更重要的還在於西南航空公司實施其運營活動的方式。它不提供餐飲、不指定座位以及跨航線行李轉運服務，因此避免了那些可能耽擱其他航班的活動。西南航空公司對機場和航線進行了選擇，以免可能導致航班延誤的擁堵。此外它還對航線的類型和距離作了嚴格限制，讓飛機的標準化變得可行：它的飛機全部是波音737機型。

西南航空公司的核心競爭力是什麼？它的關鍵成功因素是什麼？正確的答案是：每一個環節都重要。西南航空公司的戰略囊括了整個企業內的運營活動系統，而不是各個部分的簡單集合。它的競爭優勢來自各項活動之間的配稱（fit）和相互加強。

　

　

　

　

　

　

　

　

　

戰略配稱可以建立一個聯接最緊密的鏈，進而將模仿者阻擋在外。同大多數擁有優秀戰略的企業一樣，西南航空公司的各項運營活動以能創造真正經濟價值的方式進行相互補充。例如，某項活動的成本因為其他活動的實施方式而降低；同樣的，某項活動對客戶的價值，可以因其他活動而得到提高。戰略配稱就是通過這種方式創造出競爭優勢和出色贏利能力。

配稱的種類

各職能部門的政策應該互相匹配，這是早有的戰略思想之一。然而漸漸地，這一思想不再是管理層的考慮重點。管理者不再把企業看成一個整體，而是轉向所謂的"核心"競爭力、"關鍵"資源，以及"關鍵"成功因素。實際上，配稱才是競爭優勢的核心要件，其重要性遠遠超過大多數人對它的認識。

配稱之所以重要，是因為分散進行的活動往往會相互影響。比如，一支高素質的銷售隊伍，在企業的產品具有很高的技術含量，營銷上強調協助與支持客戶的做法時，就能釋放出更大的優勢。一條模型多樣化程度很高的生產線，與一套能夠把成品倉儲的需求降到最低的訂貨處理系統、一套解釋並鼓勵客戶定制的銷售流程，以及一個強調產品多樣化有利於滿足客戶特殊需求的廣告主題相結合，就能產生更大的價值。這種互補在戰略普遍存在。儘管有些活動之間的配稱是通行的，可以運用於許多企業，然而最有價值的配稱還是那些只適用於特定戰略的配稱，因為它能增強定位的獨特性，並放大取捨效應。

配稱有三類，不過它們並不相互排斥。第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰略之間保持簡單一致性（simple consistency）。例如，先鋒集團圍繞它的低成本戰略開展各項活動。它將投資組合周轉率降至最低，不需要支付高薪的資金經理人。它直接發行基金，因此避免了經紀人佣金。它限制廣告數量，而主要依靠公關和口碑推薦。此外，先鋒集團還把員工的獎金與節約成本掛鉤起來。

一致性確保了各項活動的競爭優勢能不斷累積，而不會減弱或自動消失。同時，一致性還使戰略更容易向客戶、員工和股東溝通，並且通過讓企業上下一心來改善執行。

第二層面的配稱是指活動之間相互加強。例如，露得清公司針對高級酒店營銷自己的產品，這些酒店渴望向客人提供由皮膚專家推薦的香皂。酒店給予露得清使用自己原包裝的特權，而要求其他香皂在包裝上打上酒店的名字。一旦客人在某豪華酒店使用過露得清香皂，他們就很可能會去藥店購買，或者徵詢醫生對這種香皂的看法。這樣一來，露得清公司針對醫生的營銷活動和針對酒店的營銷活動就起到了相互加強的作用，從而降低了公司的營銷總成本。

另一個例子是比克公司（Bic Corporation），它通過所有銷售渠道向所有主要客戶市場（零售業、商用、促銷用品和免費贈品）銷售種類有限的廉價水筆。基於產品品類的定位都是要服務廣普的客戶群，比克公司同樣強調一種共同需求（可以接受的廉價水筆），並採用覆蓋面廣的營銷方法(一支龐大的銷售隊伍以及大量電視廣告)。比克公司從幾乎貫穿所有活動的一致性獲益匪淺，這些活動包括強調便於生產的產品設計、低成本工廠佈局、通過大批量採購將原材料成本降至最低，以及通過內部生產部件獲得經濟效益。

但比克公司的做法超越了簡單一致性的層面，因為它各項活動之間是相互加強的。例如，它採用售點陳列和頻繁更換包裝的方法來刺激消費者的衝動性購買。要完成售點工作，企業通常需要一支龐大的銷售隊伍。比克公司的銷售隊伍規模是行業之最，它對售點活動的管理也強過競爭者。此外，售點、大量電視廣告以及頻繁更換包裝這些活動的相結合，比單獨開展其任何一項活動更能刺激消費者的衝動性購買。

第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，我把它稱為投入最優化(optimization of effort)。 Gap是一家休閒服飾零售商，它把店內產品的可獲得性視為自己戰略的最重要元素。 Gap可以通過在店內囤貨或者從倉庫補貨來保證產品的供應。 Gap對這些活動的投入進行了優化，它幾乎每天都從3個倉庫為它的基本服飾進行補貨，這樣店內的囤貨需要就被降至最低。 Gap公司之所以強調從倉庫補貨，是因為它的商品策略是鎖定在顏色品種相對較少的基本貨物上。其他具有比較性的零售商每年的庫存周轉是3~4次，而Gap 達到7.5次。此外，由於Gap實施的是短週期服裝更新（每6~8週就更新一次），所以從倉庫快速補貨還可以降低此項活動的成本。

各項活動之間的協調和信息交流，可以消除冗餘並將投入浪費減少到最低程度，這是投入最優化最基本的類型。不過還有更高層次的最優化。例如，對產品設計的選擇可以消除售後服務的需要，或者可以讓客戶自行服務。同樣，與供應商或經銷渠道之間的協調，可以消除由公司內部實施某些運營活動的需要，如對終端用戶的培訓。

在以上三種類型的配稱，整體系統比任何個體部分都來得重要。體現在外部的競爭優勢源自企業內各項活動形成的整體系統。各項活動之間的配稱可以大幅降低成本或者增加差異性。此外，單項活動的競爭價值——或者相關的技能、能力或資源——無法脫離系統或戰略而獨立存在。對於有競爭力的企業，通過找出個體活動的優勢、核心競爭力或者關鍵資源來解釋它們的成功都是誤導性的。事實上，這些優勢貫穿於各個職能部門，彼此滲透。因此，更可取的方式是以滲透於各項運營活動的定位主題為視角進行思考，比如低成本、某個獨特的客戶服務理念，或者某個獨特的價值理念，主題始終貫穿於由各項運營活動緊密聯結而成的系統之。

配稱與可持續性

在眾多運營活動建立戰略配稱，不僅是獲得競爭優勢的關鍵，也是保持這一優勢的關鍵。競爭對手要復制一批環環相扣的活動，遠比僅僅複製某個特定的銷售隊伍策略、某項工藝技術或者某套產品性能困難得多。因此，建立在活動系統之上的定位要比那些建立在個體活動之上的定位更容易持久。

看一個簡單的數學題。競爭對手成功複製某項活動的概率通常小於1，而成功複製整個系統的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此類推），所以競爭對手幾乎不可能複制整個系統。既有的企業若要重新定位或者騎牆，就得被迫重新配置許多運營活動。即使是新進入者，儘管它們碰不到既有企業所面臨的取捨問題，仍將面臨令人生畏的模仿阻礙。

一個企業的定位越是依賴於內部運營活動系統第二和第三層面的配稱，其外部競爭優勢的可持續性就越強。這樣的系統，其天生的特點就是很難被企業之外的人破解，因此難以模仿。即使競爭對手能找出其的相互聯繫，他們在復制時也會遇到困難。達成配稱是一件難事，因為這需要許多相互獨立的下級單位整合各自的決策和行動。

想要模仿整套活動系統的競爭對手，如果僅僅複製某些活動而不是整個系統的話，其收效就微乎其微。績效非但不能提高，反而會下降。大陸航空公司企圖模仿西南航空的慘劇，就是明證。

最後，企業各項運營活動之間的配稱會為改善運營效益創造壓力和動力，這使得對手更難以模仿。配稱意味著某項活動的糟糕績效會損害其他活動的績效，這樣缺陷就會暴露，也更容易得到關注；反之，某項活動的改善，則會使其他活動受益。因此，在各項活動之間形成強大配稱的企業很少會成為模仿對象。它們出色戰略和執行將進一步加強它們的優勢，從而為模仿者設置了障礙。

當各項活動形成互補時，競爭對手除非成功地複制整個系統，否則就難以從模仿獲得多少好處。這種形勢將推動競爭向"贏家通吃"的方向發展。建立了最佳運營活動系統的企業將贏得競爭，比如玩具反斗城（Toys R Us）。而採用類似戰略的競爭對手，比如Child World和Lionel Leisure，卻落後一大截。因此，找到一個新的戰略定位通常要比抄襲他人的定位更為可取。

不同定位下的運營活動系統若因為取捨而互不相容，那麼這樣的定位最為可行。戰略定位設定了取捨原則，這些原則界定了各個單項活動如何進行配置並整合在一起。從運營活動系統的角度來看待戰略，會更清楚為什麼組織結構、系統和流程必須與特定戰略相配套。反過來，依據戰略設計組織，使得各項活動更容易實現互補，同時也使競爭優勢更加持久。

這意味著戰略定位應該有十年或更長時間的視野，而不僅僅是著眼於一個戰略規劃週期。戰略定位的延續性可以不斷推動單項活動的改善和各項活動之間的配稱，從而使組織建立起與戰略相匹配的獨特能力和技能。此外，延續性還可以不斷強化企業的形象識別。

反過來，頻繁切換定位的成本就非常高。企業不僅必須重新配置各個單項活動，還必須重新調整整個系統。有些活動可能永遠跟不上多變的戰略。頻繁切換戰略或者一開始就沒有選擇一個獨特定位，其結果必然是"跟風"或模棱兩可的運營活動配置、各職能部門之間的不一致以及整個組織的不和諧。

什麼是戰略？現在我們可以完成對這個問題的解答：戰略就是在企業的各項運營活動之間建立配稱。戰略的成功，取決於做好很多事情，而不僅僅是幾件事情，並且把所有事情整合在一起。如果各項活動之間不存在配稱，那麼就不存在獨特的戰略，也不存在可持續性。這樣，管理者只能重新承擔更簡單的任務，即監管各個獨立的職能部門，而運營效益將決定企業的相對績效。

關於戰略的其他觀點

過去十年隱含的戰略模式：

行業存在一個理想的競爭定位
在所有運營活動運用標杆法並達成最佳實踐
積極發展外包和結盟以獲得更高的效率
競爭優勢基於少數幾個關鍵成功因素、關鍵資源以及核心競爭力
保持靈活性，對所有競爭和市場變化做出及時反應

可持續競爭優勢：

企業確定獨特的競爭定位
根據戰略定制運營活動
相對競爭對手有明確的取捨與選擇
競爭優勢源自各項活動之間的配稱
可持續性來自整個活動系統，而不是其的某個部分
運營效益只是基本條件

五、重新發現戰略

迴避戰略選擇

為什麼這麼多公司都沒有戰略？為什麼管理者迴避做出戰略選擇？或者管理者曾經做出過選擇，現在卻常常讓戰略逐步退化或變得模糊不清？

人們通常總以為對戰略的威脅都來自企業外部，緣於行業技術的不斷革新或者競爭對手行為的變化。儘管外部的變化可能是個問題，但是對戰略的最大威脅往往來自企業內部。即使是一個原本可行的戰略也會遭到錯誤的競爭觀念和組織性失誤的破壞，特別是增長的慾望。

管理者對戰略選擇的必要性一直存在疑惑。當許多企業遠離生產率邊界運作時，取捨看似毫無必要。一家運作良好的企業似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。一些管理學學者也教導企業不一定要做出取捨，於是管理者獲得了大無畏的氣概，認為做取捨是一種軟弱的表現。

超級競爭的預言讓管理者驚恐萬分，然而他們全盤模仿競爭對手的做法卻反而增加了超級競爭出現的可能性。管理者被教導要從變革的角度思考，於是為了技術本身而追逐一切新技術。

追求運營效益的改善總是充滿誘惑，因為它實實在在，並且容易付諸實施。過去10年來，管理者一直在承受不斷增長的壓力，要拿出切實的、可以衡量的績效改善。運營效益方面的各種項目帶來了穩步的增長，但能否帶來出色的盈利能力還不確定。充斥市場的商業書籍和諮詢顧問們到處提供有關其他公司做法的信息，這進一步強化了管理者追求最佳實踐的錯誤心態。許多管理者深陷於運營效益的比賽，完全不理解制定戰略的必要性。

企業還會因為其他一些原因迴避或者模糊戰略選擇。一個行業的傳統觀念通常都很強大，使競爭走向趨同。有些管理者誤以為"以顧客為心"就是滿足顧客的所有需求或者對經銷渠道有求必應。其他管理者則認為企業要保持靈活性。

組織的現實情況也不利於戰略。取捨總是讓人擔心，管理者有時寧願不做選擇，也不願由於選擇失誤而受到責備。企業採取從眾行為，彼此模仿，每個企業都以為對手知道一些自己不知道的秘訣。新近獲得授權的員工們被鼓勵去尋求每個改進的機會，他們常常缺乏大局觀念，也沒有眼光去辨識取捨。有時，因為不願意讓受到器重的經理人或員工失望，企業也會迴避選擇。

增長陷阱

在所有影響戰略的因素，增長慾望對戰略負面影響最大。取捨和限制初看起來會制約企業增長。比如，為一個顧客群服務而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構成實際或意想的限制。面向廣普顧客群的低價戰略會導致失去那些注重產品性能和服務的顧客。實施差異化戰略，又丟掉那些在乎價格的顧客。

管理者常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結果卻使企業的戰略定位更加模糊不清。最終，增長的壓力或者目標市場的明顯飽和使管理者通過拓展產品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務、調整流程，甚至收購來拓寬自己的定位。多年來，美泰克公司因專註生產經久耐用的洗衣機和烘乾機（後來還包括洗碗機）而獲得成功。不過該產業的傳統觀點主張應該銷售全線產品。考慮到行業日趨緩慢的增長速度以及來自綜合家電製造商的競爭，美泰克公司在經銷商的施壓和消費者的鼓動下擴展了自己的產品線。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和廚房產品，同時積極收購其他品牌，其包括Jenn-air、Hardwick Stove、Hoover、Admiral和Magic Chef。美泰克公司的銷售額從1985年的6.84億美元猛增至1994年的34億美元，但是其銷售利潤卻從1970~80年代的8%~12%跌至 1989~1995年間的不到1 %。削減成本可能會提高公司的業績水平，但是支撐公司贏利的仍是洗衣機和洗碗機。

露得清公司也落入了相同的陷阱。 1990年代初，它在美國的經銷渠道擴展到包括沃爾瑪那樣的大型超市。公司以露得清品牌，延伸進入一系列不同的產品，比如眼部卸裝液和洗髮液。露得清在這些產品上不僅沒有獨特性，還沖淡了自己的形象。此外，它也開始採用降價促銷。

追求增長的過程出現的折和前後不一致，將侵蝕企業最初的產品種類或目標客戶帶來的競爭優勢。試圖同時以多種方式展開競爭，會導致混亂，並且破壞組織的積極性和焦點。結果，收入雖然增長了，但利潤卻下降了。管理者沒有能力做出選擇，於是企業又開始了新一輪的擴張和折。通常，競爭各方會繼續互相模仿，直到絕望的氣氛打破僵局，引起兼併或退回到最初的定位上。

重獲戰略

大多數企業最初的成功都緣於獨特戰略定位和明確的取捨，其各項運營活動也根據定位進行了相應配置。然而隨著時間的流逝和增長的壓力，企業開始採取折做法，而這些做法在一開始幾乎不易察覺。儘管每一次變革在當時看來合乎情理，但是經過一連串的累進改變後，許多成立多年的企業因折路線而走上了與競爭對手的戰略趨同。

這裡談論的問題無關那些原先的定位已不再可行的企業，因為那些企業需要像市場新進入者一樣重新起步。這個問題非常普遍，是指那些成立多年但業績平平、缺乏清晰戰略的企業。這些既有的企業在逐漸增加產品種類、不斷努力服務於新的客戶群並模仿競爭對手的運營活動之後，失去了原本清晰的競爭性定位。典型情況是，這類企業跟進了競爭對手的產品和做法，並試圖把產品出售給大多數的客戶群。

有很多種方法可以幫助企業重獲戰略。首先，企業應該仔細審視自己的做法。在大多數得以在市場上立足的企業，都存在核心的獨特性，可以通過回答下列問題來辨別這種獨特性：

我們的哪些產品或服務種類最具獨特性？
我們的哪些產品或服務種類利潤最豐厚？
我們的哪些顧客最感到滿意？
哪些顧客、經銷渠道或者購物場所提供的利潤最豐厚？
在我們的價值鏈，哪些活動最與眾不同和富有成效？

這個核心獨特性，會因時間而漸漸地被掩蓋，必須將外殼剝離才能看清其的戰略定位。少數幾個產品種類或者少數客戶群很可能佔了企業銷售額和利潤的大部分。那麼，企業的挑戰就是要重新聚焦於這一獨特核心，並圍繞這一核心重新配置運營活動。核心之外的客戶和產品種類要么出售，要么通過提價或者順其發展的方法讓其逐步退出。

企業的歷史也能提供指引。創始人的願景是什麼？公司的發家產品和客戶是哪些？管理者可以回顧過去，重新審視原來的戰略，看看它是否仍然可行。管理者可以自問，既往的市場定位能否以適合當今技術和實踐的現代方式進行實施？這一類思考會引發管理者更新戰略的意願，也會挑動整個組織去重獲獨特性。這種挑戰可以振奮人心，為企業進行必要的取捨注入信心。
　

有利潤的增長

很多公司在經過10年的重組和削減成本之後，正把自己的注意力轉向增長。然而，追求增長的努力往往會沖淡企業的獨特性，導致折行為、削弱配稱，並最終破壞公司的競爭優勢。事實上，追求增長的衝動對戰略有害。

什麼樣的增長方式能維護並強化戰略呢？一般來說，正確的增長之道在於(1)深化既有的戰略定位，而不是拓寬定位或採取折行為。一種方式是(2)尋求戰略延伸，即利用既有的運營活動系統，為客戶提供單獨展開同類業務的競爭對手無法複製或者需要付出高昂代價才能複制的功能或服務。換言之，管理者可以自問，由於既有活動的補充，哪些活動、哪些產品性能或哪種競爭形式是可行的或者可以因此降低成本。

深化定位包括讓企業的運營活動更獨特，加強配稱，並更好地向那些認可定位的客戶宣傳自己的戰略。然而，很多企業無法抗拒"輕鬆"增長的誘惑，它們不斷增加熱門的功能、產品和服務，不僅不加篩選也不根據自己的戰略對它們進行調整。或者企業就把眼光瞄向那些自己無法提供任何獨特性的新客戶和新市場。其實，如果企業能在自己具有獨特性的需求滿足或者產品品類上進行滲透，就能比進入缺乏獨特性的高增長領域獲得更快的增長和更加豐厚的利潤。卡麥克如今是美國最大的電影院線，它的快速增長就是通過始終專注於小市場而實現的。該公司的收購若包含大城市影院，它就在第一時間把它們出售。

全球化通常能讓企業在保持戰略的同時獲得增長，也為聚焦戰略打開了更寬廣的市場。全球拓展與國內拓展不同，它有望提升並加強企業的獨特定位和形象。

想通過產業內多元化尋求增長的企業，應該建立相互獨立的事業單位，並採用不同的品牌名稱和相應活動，以此控制戰略風險。美泰克公司顯然沒能解決這個問題。一方面，它把自己的各個高檔品牌組成獨立的單位，並為每個單位制訂出不同的戰略定位；另一方面，它卻又在所有的品牌之上建立籠罩型的家電公司，以求總體上達到一個臨界規模。如果設計、生產、分銷和客戶服務都在一個公司內共享而非獨立配稱，同質化就很難避免。如果某個業務單位想以針對不同產品或顧客的不同定位去參與競爭，那麼就幾乎不能避免折的做法。

新興行業與技術

在一個新興的行業製定戰略，或為一項正經歷著革命性技術變革的業務制定戰略，都是令人生畏的差使。在這些情況下，管理者在關於客戶的需求為何、客戶最想要哪些產品和服務，以及什麼樣的活動和技術配置能最佳地提供產品和服務等方面都面臨著很高的不確定性。正因為存在這些不確定性，模仿和騎牆的做法開始蔓延。企業不能冒出錯或落後的風險，於是它們提供所有新功能，提供所有新服務，探索所有新技術。

在行業發展的這些階段，行業的基本生產率邊界被確立或重新確立。市場的爆炸式增長使許多企業在這一階段獲利，然而利潤將是暫時的，因為模仿和戰略趨同最終將破壞整個行業的盈利能力。只有那些儘早確立獨特外部競爭定位並把它融入自己內部運營活動的企業才能獲得持久成功。每一個新興行業可能都會出現互相模仿的階段，但是那個階段主要反映了不確定性的程度，而不是企業想要的狀態。

高科技產業的模仿階段通常比一般行業要長。企業沉迷於技術創新本身，為自己的產品不斷增添功能（其的大部分功能從來都不會被用到），並且進行全面降價。取捨甚至根本不會被考慮到。市場壓力推動了企業的增長需求，使得企業擴展到每一個產品領域。儘管少數幾家具有基本優勢的企業得以蓬勃發展，但大部分企業注定了陷入一場沒有贏家的比賽。

具有諷刺意味的是，那些關注熱門和新興產業的流行商業報刊傾向於把這些特殊案例作為例證，證明我們已經步入了一個競爭的新時代，所有舊的規則已經失效。事實上卻剛好相反。

領導者的角色

制定或重建一個清晰戰略是一項的挑戰，它對由人構成的組織挑戰很大，因此要仰賴組織的領導者。因為組織有很多力量反對選擇和取捨，所以必須要有一個清晰而睿智的框架去指導戰略。除此之外，願意做出選擇的強有力的領導者也是不可或缺的。

在許多企業，領導者已經退化到指揮運營效益和找生意的地步。然而領導者的角色應該更廣也更重要。最高管理層不僅僅是各個職能部門的總管家，其核心任務是戰略：界定並傳播企業的獨特定位，做出取捨，在各項運營活動之間建立起配稱。領導者必須制定準則來決定企業應該對何種行業變化以及何種客戶需求做出反應，同時防止組織出現分心，並且保持企業的獨特性。低層經理通常缺乏堅持某一戰略的意識和信心。組織將會不斷出現壓力，驅使他們採取折衷的做法、放鬆取捨或仿效競爭對手。領導者的一項工作就是向組織其他人宣講戰略，並且制止錯誤的做法。

在戰略，選擇不做什麼與選擇做什麼同等重要。事實上，設定限制是領導者的另一項職能。決定企業服務於哪些目標客戶群、提供哪些產品品類、滿足客戶哪些需求，是戰略制定過程的根本問題。然而，決定企業不服務於哪些客戶或需求，以及不提供哪些特定功能或服務，也是戰略制定過程的根本問題。因此，戰略需要持續的準則和清楚的溝通。事實上，一個清晰並經過充分宣傳的戰略，其最重要的功能之一就是指導員工做出選擇，因為他們的個體活動和日常決策都必須有所取捨。

改善運營效益是管理必不可少的部分，但運營效益不等於戰略。管理者混淆了兩者的概念，於是不知不覺掉入了錯誤的競爭思維，正是這種思維驅動許多行業走向競爭趨同，結果對誰都沒有好處。不過，這種模式並非不可避免。

管理者必須把運營效益同戰略明確區別開來。運營效益和戰略都重要，但涉及的內容卻截然不同。

運營效益涉及的是在任何不存在取捨的活動進行持續改進。企業若在這方面沒有做好，即便有優秀的戰略，也是危險的。持續變革、靈活性以及力爭達成最佳實踐屬於運營效益的範疇。相比之下，界定獨特的市場定位、做出明確的取捨，以及加強各項活動的配稱屬於戰略的範疇。戰略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業的定位的途徑。戰略要有原則和延續性，渙散焦點與折是其大敵。

戰略延續性並不意味著靜態的競爭觀。企業必須持續地改善自己的運營效益，主動設法拓展生產率邊界。與此同時，企業還必須堅持不懈地拓展自己的獨特性並強化各項活動之間的配稱。實際上，戰略延續性會使一個組織的持續改進更富成效。

如果企業所處的行業發生了很大的結構性變化，那麼它可能必須改變自己的戰略。實際上，新的戰略定位常常是因為行業的變化而出現的，而那些沒有歷史束縛的新進入者往往更容易占據新的戰略定位。然而，企業選擇新的定位後，就應該尋找新的取捨，建立一套新的互補性的活動系統，進而獲得可持續優勢。

誰都可以有自己的社群網站

2008-08-23T16:57:00.002+08:00

知名的6先生寫了一篇文章"李麥克也跟風開社群網站，ＳＮＳ爛掉之前還有３個新方向"，我特別針對這篇文章，我做一點回應。

霹靂遊俠李麥克將自己的官方網站改為社群網站，有何不可的？美國輿論視這為創舉的評論，其實很奇怪！此外，就算他叫自己的網站為「HoffSpace」，卻沒註冊這個域名，也不重要！（域名只是方便記憶與賦予意義，若大家都有辦法記住一個網址，或有辦法每次都透過某個辦法上到這網站，確實那網址叫什麼也不那麼重要了）

我去看了李麥克的社群網站根本就是在ning.com上做的。Ning上面目前數十萬的"社群網站"，有的只有板主自己看/玩，有的只是社區型/同學會型/死黨型不超過50人的社群網站(我自己就為一幫老同學/酒友在Ning做了一個，大夥使用得很愉快，增進情感！)，有的是非營利組織善用Ning的低成本社群網站解決方案來當組織網站用，也有音樂性/運動性/藝術性....等等各種領域愛好者的小社群(會員從數百到數千人)，也有知名藝人如五角的網方網站(同時也是歌迷網站)和Kid Rock。

五角的社群網站，根本也就是官方網站，目前會員數是31萬2千3百88人！我記得，去年(2007)底，當我發現五角在NIng的社群網站時，它的會員數在開站後快速成長為3萬人左右，已是Ning為數眾多的社群網站中的大咖了。現在他們當然可以大大方方地說是自己是全世界最大的音樂社群網站！

在這個時代中，建立自己的網頁是很普通的事，不管是小人物、中人物或大人物，不管是小公司、中公司或大公司。當然，若有像Ning這樣的服務，建立"社群"網站也一樣是很普通的事，因為，3人以上就可以稱之為社群，更何況霹靂遊俠李麥克這樣一個看似過氣但仍似乎活躍的演藝人物。

我從以上這些案例中看到的事，社群網站重點在於社群的經營。網站技術、架構或平台，不是關鍵，因為這些技術性的東西現在都有許許多多的替代方案。Ning提供的價值在於，既然要蓋房子，就找組合屋，因為，若外部油漆及貼皮、內部裝潢做的好，誰會在意它原來是組合屋。一個房子的溫暖與熱鬧，是要靠主人與客人的互動與經營的。

在Ning的解決方案下，申請並設好一個漂亮的社群網站不需要超過10 分鐘，在加上改版面、做幾個自己的背景圖、加上一些RSS內容、上傳一些照片、影像或音樂，再弄幾個討論區等等的，一天，就可以有很棒的網站了。

這些演藝大哥的經紀公司很清楚，要經營粉絲的工作是在粉絲之間的分享、參與及互動。因此，倒不如江資源與心力放在經營這件事上。更何況，將網站經營的權力透過社群網站的方式有限度地下放給會員（粉絲），他們就成為為數眾多不用支薪的網站工作人員！

媒體常常不懂，只會亂批評。尤其針對那些看不順眼的藝人們！

Posted by email from Nicholas's posterous

另一種好用的部落格書寫方式

2008-08-23T12:01:00.001+08:00

我一直在思索一個好用的部落格書寫方式。
為什麼呢？

寫部落格不就是透過無名小站，或是其他部落格系統商如blogger.com，或是自行利用開放原始碼建立的部落格平台（例如我的個人部落格所使用的wordpress），依一般的網頁書寫方式：進入網站後台打字或貼上文章就可以了嗎？

沒那麼簡單嗎？是的，好像很簡單。但我太懶了！
因為，若要好好地經營部落格，需要不斷地、固定地寫。因此，一個方便並簡單的書寫方式，也就是你想到要寫時就可以容易地書寫並上傳內容，是很重要的。並且，每天每天地寫，寫多了，要管理它，要備份它，難道要在自己的電腦本端另外將每次寫的部落格文章，以word或text檔，分別按日期、類別儲存下來。很麻煩的！何況，你的每篇部落格文章有不同的圖像、影像或聲音檔案，這些檔案有些是要從電腦本地端上傳到部落格伺服器的，有些只是引用自其他的部落格或網頁的......愈想愈麻煩與複雜......

所以，我很尊敬與佩服那些知名的部落客，他們必然花了許多的時間、心血，持續不斷地寫著寫著。

我曾經發現了透過Google的Document文件功能，直接在網頁上編寫文件，再輸出到部落格系統中，解決了方便的文件管理，以及解單的html(部落格文章其實是以html格式呈現編排，所以若要更改內文的呈現包括顏色與照片位置，其實是需要一點點html能力的)處理。但是Google的Doc文件在編排效果上，常常無法在部落格呈現時完美無暇。後來，我又發現了zoho.com的線上文件功能不輸給Google，且所產生的html編排效果更精細與準確。但是，還是無法刺激我養成書寫部落格的習慣。

我心中在想，幾乎每個生活在網路上的人，每天都會用email。若是，寫部落格就用email工具（不管是使用微軟的outlook或線上的Yahoo mail或Gmail），應該更容易與方便吧。更何況，像Gmail這樣的工具，在透過瀏覽器編寫email時可以很方便地編排文章的字體大小、字體顏色、縮排、加入圖檔、連結標示....等等的，若直接就能無誤地呈現在部落格文章上，那麼寫部落格就如同寫Email一樣簡單。老媽媽也就可以成為部落客！

posterous.com這個公司就提供這樣的服務，它可以讓你直接將透過Email應用程式寫好的部落格文章以Email寄到post@posterous.com，不需要透過帳號或密碼告訴posterous你是誰，就可以寫部落格了！！

經過測試後，我發現真好用！並且，posterous也提供同時將部落格文章發表到Twitter、Flickr或其他部落格服務器的能力。也就是說，傳送一則email，就可Po上你的不同部落格。真棒！

這篇文章就是先在Gmail編寫完成，再透過寄送到posterous，呈現在您現在所看到的我個人部落格上。

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Try it now by emailing post@posterous.com from

...or any other mail program. Posterous works wherever you have email.

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Posted by email from Nicholas's posterous

2008-07-23T15:15:00.001+08:00

部落格要當日記寫，還是隨筆？

從網路電台的興起，看音樂產業的變化

2008-07-23T15:02:00.001+08:00

在mashable.com上有篇文章討論到了傳統電台與網路電台的變化（原文：Is Internet Radio on its Last Legs?），對於電台產業與流行音樂產業的關係有很清晰的分析。我突然心中有所感，不知覺就寫下一段文字如下。

電台做為唱片與藝人的宣傳管道，所以不需付出大額與嚇人的公開播放權利金。但是，已將隱然取代傳統地面電台的網路電台，卻需要付上可笑的鉅額的公開播放與傳輸的權利金。為什麼？

以我對著作權法的瞭解，這些利益不單純是回歸到藝人甚至，回到藝人的部份是很少的。原因在於，音樂性的著作，包涵了錄音著作（歸屬於唱片公司，錄音版權公司&藝人）以及音樂著作（歸屬於詞曲作者，詞曲版權公司）而這些著作的權利，在實際應用上又分為公開播放，公開演出，公開傳輸.....等等的。名目很多，讓人覺得無聊！

為何無聊？因為，我所認識的詞曲作者，或是音樂人，幾乎沒人搞懂這些！
這些音樂的創造者，居然不懂這些？所以，這些利益的分享規範，當然不是他們想要或想出來的！那是誰定下了這些規矩？當然是音樂產業中的掮客：版權公司以及唱片公司。更奇怪的是，理論上版權公司與唱片公司應是獨立合作的個體，並存在著互爭利益的關係。但是，國際性大唱片公司，早就擁有這些大版權公司，變成獨大！所以，成為巨獸。
數位與網路的興起，大大改變了巨獸們"管理"這個市場利益的權力與影響力。藝人不與他們合作，新媒體也無法受他們控制，更重要的，消費者根本不"鳥"他們了！誰說一定要買CD？那麼貴！好聽的就那一首歌！且又不給單買需要的歌曲，以數位的格式......

整個產業瓦解，不僅是唱片公司受影響，廣播電台也深受其害！於是乎，網路廣播電台出現了，受到年輕人的喜愛。這一切在網路或數位生活當中發生的事，那些坐在辦公桌前的媒體大亨，頂著漂亮的滿頭白髮或光亮的禿頭腦袋，怎會懂得？！他們連自己發email都不會的.....這到底是他們的悲哀，還是消費者的悲哀？

我深刻感觸到的，其實是音樂人的悲哀。
消費者永遠有許多的選擇，不管是聽哪種音樂，哪個藝人，用哪個方式，要不要付錢，選擇多的不得了！唱片公司或媒體的大亨們，錢早就多得花不完，只是現在很傷腦筋要如何走下去罷了！最重要的是，音樂人，這些用生命投注產出動人音樂的創意者，是建構整個產業的最重要因素，卻受"生意人"的擺佈，讓整個產業幾乎完蛋了！他們許多人，這輩子除了做音樂外還會做什麼？誰去關心他們？政府？唱片公司？消費者？

我想起了那些轉赴北京發展的音樂圈友人們，多少年下來，還是辛苦著在找路子.... 那天，某位在北京的前輩在與我通電話時說：

「在大陸做唱片，根本無法有實際的營收，因為實體銷售收不到什麼錢！宣傳又比台灣更難做，那麼大的地方，那麼多的媒體，都要錢啊！現在只能先想辦法把藝人做起來，有個位子，因為大陸的演出市場真的很大......」。

我心中在想，音樂人只能轉作經紀人了！因為，做音樂根本賺不到錢！能賺到錢的部份，是藝人經紀：演出，代言，明星商品...等等的。但是，在我的印象中，音樂人大都在生意上不在行(當然有例外的，例如，我在16年前就聽聞李宗盛大哥自稱自己是生意人了)。老天很公平，給了你創作與表演的藝術才華（也就是"異人"，異於常人的"人"），你就得花時間與生命全力盡音樂家的本分-用音樂去影響別人，造福人群。生意，這種市儈的事，就讓給生意人來處理吧！

「怎麼辦？」，我心中替前輩問我自己。我內心想，研究並參與這產業的改變這些年下來，難道我真有妙方？

當然沒有！若真有妙方也得花許多年去實現改造，屆時歷史就會把你記上一筆的。但我實在很想幫大家（我很愛管閑事的...），也想幫這產業，因此，我想對前輩說：

「從行銷的觀點來看，做藝人不僅是有好歌讓藝人唱的好聽，這個產業不是在賣好聽的音樂。這個產業是在販售一種生活態度、價值精神。」
「藝人的長相與穿扮，以及他/她演唱的歌曲，以及表演方式，所傳遞的是一種被想望、追求、學習的生活態度，或價值觀。只不過，以好聽、振奮人心或抒發情感的音樂做為傳遞的媒介，而且以時尚、美麗的娛樂手法做為視覺上的標誌。（像不像被糖衣包裹的藥？）」「因此，要做出一個成功並有長遠潛力的藝人，要瞭解時代與社會的脈動，要清楚生活文化的趨勢與發展。為藝人找到一個突出、顯眼並為接受的定位，透過初期幾首歌曲傳遞出明確的定位與代表意義，如此才能增加成功的機會。否則，每張片、每個藝人的投資，都像是毫賭～等著賠錢。」

我想到了二十年前剛入行接觸流行音樂這個產業時，看到製作人、詞曲作者、編曲、樂師、錄音師、企劃、宣傳、銷售業務、唱片公司老闆以及藝人們的分工。也看到了眾多產業圍繞著音樂產業運轉，例如廣告公司、導演、剪接師、電台、電視台、活動公司....等等的。現在，許許多多的事，都要音樂人自己搞定，搞定！！

「音樂不僅僅是音樂」，我想對年輕的音樂人說。

音樂也是個生意。既然要讓許多人因音樂而生存（我指的是靠做音樂或與音樂相關的事，做為有收入的工作），那就得成為一個生意。既然是生意，就免不了要動腦筋想怎麼做較好，要想到現實環境的挑戰，要常常久久。雖然我還是很懷念大學時期寫歌玩團的日子，那種完全不需想到現實未來的日子。但是，現在的我知道，音樂不僅僅是個興趣與喜好，音樂這個工作也有其特殊的責任與挑戰。要讓音樂不僅僅是音樂，才能讓自己成長。對音樂人而言的新音樂產業，也應該如此。

老醋轉型　重新定位社交名牌

2008-07-17T12:22:00.001+08:00

老醋轉型　重新定位社交名牌

百家珍三十五年首次變裝，找上橙果大改造

秘密籌畫半年，百家珍將推出全新包裝。長達將近二十年的轉型布局與經驗，能否將百家珍帶入下一個全盛高峰？

文／林育嫺　攝影／翁挺耀

百家珍老醋從瓶蓋、瓶身、瓶標到企業
識別系統大變身的計畫，幕後推手是百家
珍第二代江中琨、江中琇兩兄弟。

正當高油價與全球不景氣，可能衝擊企業獲利之際，擁有三十五年歷史的台灣健康醋第一大品牌百家珍，卻不畏淨利率可能降低，花了八百萬元的設計費，請來橙果設計公司，自頭到腳打造老醋新氣象，為的是要將產品推向全球市場。

這個從瓶蓋、瓶身、瓶標到企業識別系統大變身的計畫，幕後推手是百家珍第二代江中琨、江中琇兩兄弟，他們經過半年的籌畫溝通，將在七月十七日對外公開這套保密多時的品牌形象改造內容。

百家珍兩兄弟在四年前接棒，與國內大多數老企業接班人一樣，接棒後立即扛起品牌改造的使命。但不同的是，他們進入公司已將近二十年。在這期間，他們在通路、口味、市場三方面，力謀轉型，雖有成功的經驗，卻也曾碰到三個月就繳了三千萬元的慘痛教訓，因而放慢轉型腳步。

近年來隨著產品力的熟成，通路與外銷市場也成功布局，逐漸看見轉型的成績單。百家珍的轉型過程，如同釀醋般，慢陳、慢香。目前百家珍產品的市占率約二○％，根據釀造食品工業同業公會估計，百家珍健康醋在台灣量販通路市占率高達六成以上，五年營收成長一三○％。外銷占全部營業額的比率，從民國八十六年的七％，成長至去年的二四％。

百家珍是江中琨的父親江良山於民國六十二年創立，為與當時已有三十多年歷史的調味醋領導品牌「工研醋」區隔，江良山改良製醋菌種及發酵過程，開發含有八種酸的原醋，就是可直接飲用的健康醋，並親自撰寫宣傳冊子，將喝醋養生概念和健康醋市場推廣開來。

轉型第一步：通路　打進餐廳、百貨超市、夜店

但民國七十九年進公司的江中琨卻發現，百家珍的經銷商竟幾乎都是喜歡喝百家珍健康醋，進而進貨販售的老顧客，不但無法掌握他們的銷貨數量，銷售方式也無從管理。這對接單生產的工廠端是嚴重的致命傷，工廠甚至常常「做半天停兩小時，做一星期停兩天」。

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2008-06-18T16:59:00.000+08:00

test

2008-05-30T01:05:00.001+08:00

Welcome to Zoho Writer

Your Word Processor on the Web

Thanks for signing up with Zoho Writer!

Zoho Writer is the word processor designed for you, the next generation web citizen. Built using AJAX technology, it's fast and revolutionizes the way you work with documents. Having all your documents online (and offline too! we'll get back to that later!!), you have access to them from any computer, at home or at work. And no more emailing them back-and-forth to your colleagues, clients or friends for review, thanks to its instant collaboration, inline commenting and chat facilities.

It will take a lot more than this short welcome document to list all of Zoho Writer's features and hence a chosen few of the Zoho Writer's functionalities below :

Formatting Options:

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No Searching Within Menus:

Most functions are available at a click, thanks to the friendly toolbar. And for the super user in you, a few extra features are accessible with just an extra click.

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Pictures

Want to decorate your document with pictures & images? Insert pictures and images in your Zoho Writer documents as you would in a normal word processor. Pull and place pictures both from your desktop as well as from the web.

See how the image/picture looks like using 'Image Preview'. Shrink to fit in case the image/pic is of larger size. And set properties for the inserted pic/image like border, spacing as well.

Tags as Folders
	Get the best of both worlds. Tags are the new folders. Not sure whether you want to put a document in the Sales or Marketing folder? That's where tags-as-folders come in. Make the document available in both the folders! Now, isn't that cool?

Post to your blog

Being on the web, you can post to your blog from within Zoho Writer. As you have seen above, Zoho Writer's WYSIWYG editor is more feature-rich than a typical blog editor's. Be it Blogger.com, Wordpress.com, LiveJournal, TypePad or any blog that supports metaWeblog API, you can make the post from Zoho Writer. You can add tags and make the post optionally as a draft as well!

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Add inline comments to particular paragraphs/sentences of a document. You & your friends (or your team members & your boss) can add comments in a document you are collaborating on. Adding contextual comments is very useful for reviewing purposes. And this comes in handy for journalists/editors & teachers/students, in particular.

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- And there is support for
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Share your documents
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The integration doesn't stop with just single sign-on. You can embed sheets and slideshows. And here's more - any change done to the sheet/slideshow gets automatically reflected in your Zoho Writer document!

Those are just a few things that can be done with Zoho Writer. You will get to discover more as you work with it.

We have a very active user forum at http://forums.zohowriter.com. And your queries, valuable feedback comments are most welcome at feedback@zohowriter.com as well.

Again, thanks for signing up with Zoho!

A test from Mac widget!

2008-05-18T01:42:00.001+08:00

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Official Google Blog: Moving to Unicode 5.1

2008-05-06T16:26:00.000+08:00

Official Google Blog: Moving to Unicode 5.1: "Uptick"

這這幾年來，網路的發展造成網站的應用，深入到人們生活的各個層面。許多網站服務商，紛紛提供跨國的服務。其原因很簡單，人們在多國語言、多文化的生活形態下，網站必然也必須彈性地讓各種人可以使用。

在Google Blog這個官方部落格中，Google說明了他們開始採用Uicode 5.1的規格。

簡單來說，Uicide是網頁上的多國語言標準，提供各國語言使用者，在網頁上能無礙地顯示多國語言文字。各種網頁瀏覽器的使用，可以簡單地使用UTF-8這個編碼方式，看到多國語言文字的網頁。

在本篇文章的圖中，您可以發現，UTF-8 (Unicode)的原生網頁，到2008年為止已大幅增加，已然超過US-only與Western EU這兩個過去被大幅使用的編碼方式。就連簡體中文（Chinese, GB2312）與日文（Japanese）也減少了！
這代表的是，各種語系的網頁，已開始轉為使用UTF-8編碼技術呈現網頁內容。

以我的瞭解，至今，台灣的網站仍存在許多過去舊時代的網頁，仍然使用Big 5（繁體中文）編碼。甚至，同一個網站，摻雜著Utf-8與Big5同時存在。因此造成了使用者在看某些網頁會發現整篇或部份內容為亂碼的情形。
這種狀況，在許多企業的官方網站，或是委外代工的行銷活動網頁中最常發生。

Unicode的使用，個人認為，代表的是進步與體現關心顧客的表現。雖是小事與細節，但可以看到企業或是網路工作者是否瞭解網路發展的趨勢，以及儘可能讓使用者有無礙的網路環境的努力。
其實，同樣的觀察，也可以用在對於RSS的提供，或跨平台、瀏覽器的支援的觀察。
一個好的網站，或說是好的網路執行策略，在現在所謂的Web 2.0的時代，應是不管使用者是使用PC、Mac或Unix系統，不管是使用IE、Firefox或Safari等等瀏覽器，皆可以看到同樣效果的網頁呈現。

這件事情，Goolge一向做的很好！

Tags: Unicide, RSS, UTF-8

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2008-05-06T01:13:00.001+08:00

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GetJar world of free Java, Symbian, Windows Mobile, BlackBerry, Palm and Flash Lite mobile games and applications

2008-05-04T01:39:00.000+08:00

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2008-05-02T19:30:00.000+08:00

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NichoBlog｜尼可部落

行動研發者的旅程

Switch your site to the simplest publishing platform on the planet.

What is posterous?

What can I send to posterous?

What do you do when I attach photos to an email?

What do you do when I attach music to an email?

What do you do when I attach a video file to an email?

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基隆巷頭粿仔條

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老醋轉型 重新定位社交名牌

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